La innovación abierta es un recurso básico para lograr el éxito en el Clúster y en cualquier organización
Michael Porter afirmaba que la competitividad de una nación, y por tanto de su tejido industrial y económico, depende de la capacidad para innovar y mejorar.
En la actualidad existen una serie de factores externos que obligan a las organizaciones de nuestro Clúster a gestionar sus procesos de una forma diferente, de una forma mucho más abierta:
Pérdida de competitividad
Las organizaciones han perdido las grandes ventajas competitivas que les ofrecía la abundancia de información.
Globalización
La globalización es ya un hecho y los competidores están más allá de las fronteras con unas ventajas competitivas difícilmente igualables.
Usuarios más exigentes
Los usuarios han dejado de ser simples consumidores pasivos de productos y han pasado a tener una actitud mucho más activa.
Un mundo en constante cambio
Efectivamente vivimos en un mundo acelerado, que se mueve a gran velocidad. Se vislumbra la necesidad un sistema de innovación ágil y flexible para poder satisfacer las necesidades de los usuarios.
Democratización de las tecnologías
La democratización de la tecnología es evidente en todos los países. Así pues en la actualidad sigue siendo cierto que el objetivo principal de las organizaciones tradicionales es desarrollar productos y/o servicios exitosos mediante la generación de ideas nuevas y que alcancen el éxito.
Estas ideas han venido siendo generadas en el seno de la organización utilizando para ello expertos internos que capturan ideas en congresos, ferias, proyectos, etc. En un proceso de innovación abierto, el objetivo es buscar las ideas más exitosas allá donde estas se encuentren.
H.Chesbrough define la Innovación Abierta como el “Uso deliberado de entradas y salidas de conocimiento para:
- Acelerar la innovación interna
- Expandir los mercados para el uso externo de la innovación.
- De hecho las organizaciones que tienen las mejores prácticas en innovación vemos que producen cerca de la mitad de sus innovaciones de ideas generadas fuera de su compañía o en colaboración con externos.
Las alianzas externas dan verdadero sentido a la Innovación Abierta
De forma general podemos establecer distintos tipos de alianzas:
- Alianzas Estratégicas entre empresas no competidores en un proyecto concreto.
- “Coopetición” o Alianzas Estratégicas entre empresas competidoras para un proyecto concreto.
- Joint Ventures: Creación de empresas conjuntas para crear nuevos negocios derivados de proyectos conjuntos.
- Relaciones cliente-proveedor para garantizar el intercambio preciso del conocimiento asociado al proyecto. Importante en el Clúster.
Nacen, de esa forma, las diferentes formas de Innovación Abierta:
Según grado de apertura:
- Outsourcing de la innovación: aquí las empresas externalizan sus innovaciones contratando proveedores conocidos de Innovación o consultoras de innovación, que son quienes externalizan el proceso. Predominante en el Clúster.
- Crowdsourcing: es la subcontratación de tareas de innovación dirigidas al público en general e invitando a proveedores concretos. Mínima en el Clúster.
- Contests/ Online contests: los concursos online son un derivado del Crowdsourcing. El autor de los concursos propone una temática en la que los integrantes participan con una idea y, en algunos casos, con un prototipo. Es abierto totalmente. Inexistente.
Según gestión de la propiedad intelectual:
- Open Innovation IN: las empresas aprovechan una red externa de talento para cubrir sus necesidades de innovación.
- Open Innovation OUT: consiste en la generación de plataformas colaborativas abiertas para trabajar en comunidad con el objetivo de potenciar la creatividad conjunta.
A modo de resumen las alianzas, habrá que establecerlas con:
- Clientes siempre: Son el objetivo final de nuestra innovación y será necesario conocer las demandas.
- Con los competidores cuando convenga: Ya que podemos tener intereses comunes pero grados de conocimiento o presencia en la cadena logística diferente.
- Con la red de destino: La cadena de suministro se está convirtiendo en un elemento fundamental en lograr llevar al cliente la innovación.
- Los proveedores: Son, sin duda alguna y para un cierto tipo de organizaciones, uno de los pilares de su sistema de innovación ya que aportan tecnología, conocimiento, saber hacer y análisis del mercado.
- Los prescriptores: Son un segmento de importancia creciente ya que pueden establecer interfaces a lo largo de toda la cadena.
- Expertos externos: Pueden ser, incluso, una extensión del anterior punto cuando, además, poseen información y conocimiento sobre el tema objeto de interés para su transformación en proyecto de innovación.
La Capacidad de Absorción en la empresa
Uno de los grandes retos dentro de este nuevo paradigma es identificar, acceder e incorporar el conocimiento necesario para desarrollar producto o servicios exitosos.
Identificar el conocimiento necesario no es una tarea trivial. Requiere tener conocimiento de lo que ocurre en el sector a través de fuentes primarias (expertos, investigaciones de campo, proveedores, clientes, etc.) y secundarias (estudios, estadísticas, prospectivas, etc.) de información.
Se hace imprescindible disponer de la adecuada Capacidad de Absorción en la organización para hacer efectiva dicho conocimiento adquirido. Esta capacidad de absorción permite a las empresas mejorar las condiciones de adquisición, asimilación y explotación de conocimientos.
Los factores determinantes de la CA propuestos por Cohen y Levinthal (1990) se agrupan en dos categorías:
- Por un lado, sobre la base de las premisas que suponen que el aprendizaje es acumulativo y que la productividad del nuevo conocimiento es mayor cuando éste se relaciona con el conocimiento acumulado.
- Por otro lado, un conjunto de atributos, mecanismos y procesos internos que propician la explotación comercial del nuevo conocimiento son definidos como mecanismos organizativos internos.
En un reciente trabajo (Capacidad de absorción de conocimiento y resultados de innovación) se señala:
- La capacidad de absorción potencial tiene una influencia importante sobre los resultados de innovación.
- Curiosamente, al introducir la variable de capacidad real de absorción en el modelo, la relación de la potencial (PACAP) se vuelve no significativa.
Estas dos categorías las podemos subdividir:
- Capacidad de Absorción Potencial:
- Proceso de Adquisición
- Proceso de Asimilación.
- Capacidad de Absorción Realizada:
- Proceso de Transformación
- Proceso de Explotación.
Veamos ahora cada uno de estos subconjuntos:
- Adquisición: Es la habilidad de la organización para identificar el conocimiento y sus fuentes externas y que le pueden ser de utilidad.
- Asimilación: Se refiere a las habilidades internas que permiten analizar, procesar, interpretar y comprender aquella información obtenida mediante la adquisición.
- Transformación: Se refiere a la capacidad para desarrollar y combinar el actual saber hacer propio con el conocimiento recién adquirido y asimilado.
- Explotación: Es el final del proceso y supone la aplicación práctica del conocimiento adquirido y transformado y que dará lugar a un producto o proceso nuevo o innovación en cualquiera de sus acepciones.
En definitiva:
- Las organizaciones con mayor Capacidad de Absorción Potencial vienen caracterizadas por la sostenibilidad de sus ventajas competitivas aunque no sean muy prolíficas en este sentido.
- Las organizaciones con mayor Capacidad de Absorción Realizada se caracterizan por desarrollar ventajas competitivas de orden superior y que se basan en la frecuente innovación de procesos y productos.
En Qualicer 2020 presenté un trabajo en el que analizaba la realidad del Clúster en estos aspectos y se observa en los resultados:
- Valores relativamente bajos en Adquisición.
- Mayores en Asimilación.
- Bajos en Transformación.
- Muy bajos en Explotación.
Si bien existen diferencias entre los diferentes subsectores siendo mucho más favorables para los subsectores de esmaltes, maquinaria y de productos químicos que no para el de baldosas.
Responsable de Innovación